Strategi-implementering er i mange virksomheder lidt... skrøbelig. Mine teser om hvorfor er mange, men herunder vil jeg nævne nogle af de typiske snublesten, der ofte står i vejen for at få implementeret den strategi, man nu engang har, uanset hvor meget energi man har brugt på den, og hvor opdateret den er.
Strategibroen
En virksomheds strategi er broen mellem i dag og den ønskede fremtid. Det er visionen for jeres brand i fremtiden, der skal konsolideres og danne grundlag for jeres strategiske valg. Hvordan vil I markedsføre for at nå jeres vision? Til hvem? Hvordan positionerer og differentierer I jeres produkt eller ydelse til dem?
Når spørgsmålene er besvaret, og strategien for at markedsføre jeres produkter er lagt, så skal skrivebordsarbejdet operationaliseres, og i den fase ser jeg tid de nedenstående faldgruber og strukturelle udfordringer.
De seks grunde
- Det har været for utålmodigt. Der er for tidligt truffet beslutning om retning. En vigtig del af strategiarbejde er at befinde sig tilpas længe på usikker grund og arbejde med alternativer og "left field" strategier. For hurtige beslutninger resulterer i for få strategiske alternativer og minimerer jeres chance for at ramme rigtigt.
- I testede ikke strategien. Alle strategier bør testes, før de operationaliseres. Strategi handler om fremtiden, så vi er på ukendt territoriet, hvor usikkerhed er en afgørende del af processen. Den usikkerhed kan kun minimeres ved at prototypeteste jeres strategi. Alene arbejdet med at skabe en prototype vil ruste jer til selv eksekveringen.
- Strategien er ikke indlejret (nested). Strategi skal fungere på alle led i virksomheden, og derfor er det ikke en tom kliché, at vi alle skal være strateger. Indlejringen kræver, at udspringet, topstrategien, oversættes til alle relevante afdelinger, så det ikke kun er chefgangen, der ejer strategien, men alle. Ja, alle.
- Strategien har ikke companywide buyin og klarhed. Når er klar på skrivebordet, så kommer det lange træk med at indlejre den og ikke mindst få til buyin og kvalificeret feedback fra resten af virksomheden. Ejerskab skal altid deles i en strategi, og ingen strategi har haft gavn af at blive ejet af en lille håndfuld i virksomheden.
- I var ikke modige nok. Hvis strategiens effekt er svag og holder virksomheden på status quo, så er det ofte, fordi den er konservativ og ikke har taget de afgørende og muligvis risikable beslutninger. Det er dog en helt valid strategisk retning at være defensiv, og det kan være en klog beslutning i et volatilt marked, men hvis strategien er bygget til at være aggressiv og underperformer, så er den forket tænkt/ikke testet eller forkert eksekveret.
- Briefet er hullet. Selve eksekveringen af strategi er naturligvis helt afgørende. Det kræver et meget præcist brief til alle, en vigtig del af indlejringen, og her taler vi om kreative valg, sprogtoner, kanaler, produktpræsentation, sammenhængende brandposition og så videre. Her er der mange bevægelige dele, og strategien kan fejle i alle led, især hvis man har sjusket med at indlejre strategien eller ikke har fået det nødvendige buyin.
Konkurrenter, marked og alt det andet
En ting, jeg ikke nævner her, er, at der kan være mange udefrakommende og svært gennemskuelige faktorer, der vælter en ellers gennemtænkt strategi, men det ændrer ikke på, at indlejring, buyin, opdatering og test faktisk kan ruste jer til et volatilt marked. Strategiens effekt vil altid være et resultat af graden af den omtanke I lægger i den interne arbejdsproces.